Plötzlich ist er da. Der Tag 1. Nach intensivem Prüfen und Abwägen und langen juristischen Verhandlungen ist die Tinte unter dem Kaufvertrag trocken und eine neue Firma ist Mitglied des Unternehmens. Und dann? Dann fängt die eigentliche Arbeit an. Die Eingliederung des neuen Unternehmens. Es warten Herausforderungen, die die Wirtschaftlichkeit und den Erfolg des Deals insgesamt in Frage stellen können. So gilt es beispielsweise sicher zu stellen, dass

• Mitarbeiter schnell Klarheit über das neue gemeinsame Ganze und ihre Rolle darin erhalten,
• Kunden Sicherheit und Klarheit über die weitere Leistungserbringung, ihre Ansprechpartner und Mehrwerte in der neuen Organisationsstruktur erhalten,
• die beteiligten Organisationen sich nicht nur noch mit sich selbst beschäftigen,
• es zwischen den Unternehmen zu keinem Konflikt der Kulturen kommt und
• alle Beteiligten die gemeinsame Zukunftsvision kennen und als attraktiv und unterstützenswert bewerten.

Eine sanfte Eingliederung macht Übernahmen beherrschbar – und erfolgreich. Das klassische Merger-Konzept zielt auf eine schnelle und vollständige Integration aller Strukturen, Prozesse und der Unternehmenskulturen. Das Zielunternehmen wird dafür seziert, durchgeschüttelt und in das Mutterunternehmen hineingedrückt. Widerstände sind vorprogrammiert. Besonders der Kampf der Kulturen entwickelt sich zu einer echten Hürde für das Zusammenwachsen der beiden Unternehmensteile. Alternative: die rechtliche Eigenständigkeit des neuen Unternehmens zunächst zu bewahren. Mitarbeiter und Kunden erhalten die Gewissheit, dass das neue Unternehmen nach der Übernahme nicht zerlegt wird, sondern als Einheit bestehen bleibt. Die Unternehmensteile bekommen Zeit, sich aneinander zu gewöhnen. Dieses Bekenntnis schafft Sicherheit in Zeiten der Unruhe.

Eine erfolgreiche Eingliederung basiert vor allem auf zwei Erfolgsfaktoren: Der Klarheit des organisatorischen Zielbildes – was soll am Ende herauskommen – und einem standardisierten und damit reproduzierbaren Eingliederungsprozess. Drei Faktoren sind erfolgskritisch für eine effektive und effiziente Eingliederung von neuen Unternehmen:

1. Zentrale Koordination zur Sicherstellung einer systematischen und effektiven Vorgehensweise, notwendiger Abstimmungen und der Einhaltung vorgegebener Zeitpläne. Der zentrale Koordinator ist Controller und Treiber zugleich.
2. Systematische Vorgehensweise. Definierte Eingliederungsprozesse und definierte Unterstützungstools sorgen für Klarheit sowie ein wirksames und wirtschaftliches Vorgehen.
3. Transparenz über den Eingliederungsprozess durch Nutzung von Tools zur Erfassung der verschiedenen Verantwortlichkeiten und Fortschritte im Rahmen der Eingliederungsprozesse.

Bei all dem sollten zwei Aspekte nicht aus dem Blick geraten: Erstens: Jedes übernommene Unternehmen ist individuell. Jedes Unternehmen bringt seine Geschichte und Besonderheiten mit. So können beispielsweise die Erfahrungen früherer Veränderungsprozesse zu grundsätzlichen Vorbehalten gegenüber dem neuen Eigentümer führen. Dies im Eingliederungsprozess zu missachten, kann zum Gefühl mangelnder Wertschätzung auf Seiten der übernommenen Mitarbeiter führen. Und schließlich zum Besiegten-Gefühl. Zweitens: Vorsicht Scheuklappen! Unternehmen können zwar von spezifischem Wissen und Erfahrungen vergangenen Wandels profitieren, diese sind aber kein Garant für die Wiederholung vergangener Erfolge. Immer gültige Patentrezepte und Standardroutinen kann es daher nicht geben.

DATAGROUP nutzt seit nunmehr 18 Akquisitionen den Leitfaden „100 Tage DATAGROUP“ zur Eingliederung von Unternehmen. Mehr darüber findet sich im Buch „Post-Merger-integration im Mittelstand“, erschienen beim Springer Verlag.

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